胡老板是浙南地区颇有名气的综合性食品类经销商，激荡商海近十年，经销网络遍布浙南地区，经销着酒类、糖果、饼干、饮料等四大类上百个产品，年利润也有个二三百万，自己也是有房有车有公司了，这对年近不惑的胡老板来说，也算是人生得意事业有成了。但胡老板一直以来却感到这业务是越来越难管了，这不，胡老板的公司是越来越大了，人是越来越多了，送货车辆都快组成一个车队了，经销的产品也有上百个了，每天公司里钱进货出，人来车往，熙熙攘攘好不热闹，当初经销着十几个产品的时候也能赚个二三百万，怎么现在做着一百多个产品，怎么还是只赚三百来万，这几年来，为了丰富产品结构，增加赢利能力，胡老板可没少花功夫，每次去参加糖酒会的时候，都不辞辛苦的一家家酒店去找新产品。遇到合意的产品都积极的带回来做，可经销的产品越来越多，可赚的钱没见得增加多少。按说每个产品都不可能低于进货价卖出去的呀？可这钱那去了？ 再说这每年的二三百万的利润，也是主管财务的老婆大约估算出来的，因为还有钱压在厂家手里，压在分销商二批商手里，压在终端，压在各式各样的应收款里，更多的是压在库存里，而这库存货的实际价值又是个糊涂帐，有的货是帐面值，有的货已经向厂家报损了，有的货已经都压成死货了。 胡老板的生意覆盖了整个浙南地区，涉及到大大小小数百家客户，有分销商、二批商、卖场，中小型超市、酒楼、还有许多夫妻烟杂点，这些客户有些合作的一直不错，有新品上市的时候，也能积极进货试销，帐款也清爽，有的客户还算过得去，帐款基本没大问题，还有些就是不太妙了，销量又小，新产品不愿意进货出样倒还是小事，帐款拖拉起来却是很麻烦的，更有跑单玩失踪的。 而在接新品的时候，有些市场管理规范的厂家就会要胡老板明确下来其销售网络的使用计划，该新品在多长的时间内能达到足够的覆盖率？覆盖到的二批商及终端能做到什么样的陈列？第一第二批又能分别铺多少货出去？这些执行性工作的到位情况又直接影响着厂家的广告和促销推广活动的投入，现在没广告没品牌没市场投入的商品有多难卖经销商们都知道。 往往这个时候，胡老板就只能挠挠后脑勺回忆一下，东边的分销商老张关系不错，西边的分销商小陈也还能配合，南边的汉中公司恐怕不行~~~~~~~~ 时间长了，胡老板就感觉到这资金占压、内部管理、销售网络管理等等存在不少问题，可自己也一直没有精力也不知道从那里下手，把这些东西给理顺了。就这样，胡老板找到了英昂。 这样的问题其实很普遍。有多少经销商能准确搞清楚自己有多少钱？赚了多少钱？真正属于自己能操控的销售网络是怎么样的？销售网络的质量又是怎么样的？所经销产品的真正赢利状况分别是怎么样的？又有那些产品一直在消耗你的资源却没有应有的产出回报？资金的占压情况又是怎样的？人力、仓储、运输等等资源的使用效率是怎么样的？你所经销的商品都是真正赚钱的吗？ 而我们和老胡一起讨论的结果就是一定要先摸清情况，搞清楚产品占用资金和相应的利润，搞清终端/二批占用资金和产品的现状。初期了解一个阶段的情况，逐步建立完整的 的信息系统。 在实施一个月后，胡老板的问题变得清晰了。 有的问题是由于周转的原因，如下表所示： 品牌 进货价 出货价 月销量 理论毛利 占用的资源成本 利润 因销量小造成的占压资 金利息 因商品销售困难占用的额外资源成本 实际赢利 A牌白酒 25元/瓶 30元/瓶 200瓶 1000元 200 800 B牌白酒 40元/瓶 50元/瓶 40瓶 400元 200 200 100 100 -50 有的问题是由于人员管理的问题，就好像原先都不在乎车辆、仓储的成本，没有人管；又譬如胡老板自己都记不清具体有哪些产品，如何能要求下面的员工劲往一处使。 经销商不同于企业，在正规的的企业运作中，如果企业同时生产着上百种产品，那他一定有整套庞大周全的财务系统来支撑，而一个中型经销商很容易就能同时经销者上百种商品，但他不太可能有正规企业那么庞大周全的财务系统，也就不可能知道每个产品的实际赢利状况，那怎么办呢？ 信息化，靠短期突击来清理所有产品的实际赢利状况，及时砍掉那些存在隐形亏损的商品，以集中资源。优化所经销商品的结构，高中低挡搭配，强势的商品来拓展通路，走量的商品和赚钱的产品进行搭配。 究竟胡老板有多少钱呢？ 信息化，靠长期的管理来跟踪所有飘在外面的钱和货都分别去了什么地方，理清厂家、二批和终端中哪些是正常的动态库存，哪些是非正常的拖欠，哪些又是存在风险的。实际的可调用资金又是多少？ 分析结果出来以后，胡老板该干啥就清楚啦，他大刀阔斧地砍掉了七十多个存在隐形亏损或是赢利能力小的商品，保留了三十多个市场生命力强、有运做优势的商品，集中资源重点扶植其中六个产品。 销售网络方面，所有客户从规模、销量、回款、配合度方面进行综合评估，建立齐全详细的客户档案系统，建立全面客户服务体系，进行网络优化与固化，果断的断绝一些存在恶意操作、占压货款的客户，通过某成熟产品的区域总代理权，用产品利润吸引其余客户的还款。 公司内部人员管理实行绩效考核，实行商品项目责任制，每位业务人员对其项目商品的运营全过程负责，从商品的销量，合理库存量，资源成本使用量，回款状况等要素按月度进行核算。胡老板根据信息化的数据，用商品的整体投入产出率来计算员工的奖金。这样极大的调动了员工的主动能动性，纷纷由“要我 干”变成了“我要干”。 公司的营运状况，各产品的销售进度量化情况，资金占用运转情况，产品的出样覆盖情况，各产品的资源成本使用情况及利润产出情况等等全部实习电脑化，图表化，胡老板以及他的副手随时只要看一眼电脑中的表格系统，一切尽在心中。 结果，系统运转了半年，利润已是去年同期两倍多，今年利润超千万已是定局。胡老板现在对流通渠道中正常存货和账款是一清二楚，以前的非正常欠款也已收回70%。 胡老板现在逢人就说：“你想发吗？上几台电脑，信息现代化了，透明化了，体制改了，做成企业了，你也就发了。最近还有企业问我买终端日库存资料，没想到信息化除了自己用还能卖钱。”