【人物】王向荣，职业经理人，从事医药行业运作近10年，在企业管理、人力资源、市场营销方面有独到的见解，服务的医药企业包括药品、保健品的生产与市场销售，屡创佳绩，行业认可度较高。 【公司】北京康仁医药公司（以下简称康仁公司），从事医药保健品的市场开发。该公司在创业之初的主营项目为教育产业，在获得市场第一桶金后，资金重点投向了有着“朝阳产业”之称的医药保健品行业。 我们的故事就从这里开始。 ◆成功空降 康仁公司老板张总，在公司欲开拓医药市场时，急需职业经理人助其市场化运作。经朋友介绍，并经数次面谈之后，王向荣与张总在企业现代管理、人员任免、财务支持、市场切入等方面达成共识，最主要的是个人待遇方面张总也达到了王向荣的要求，二人大有相见恨晚之意。 于是，王向荣很快被张总任命为康仁公司负责医药项目的总理，拥有产品选择与上市的相关权力。张总此时则退居幕后，由王向荣定期汇报市场业绩。 这时候，可以说，王向荣在康仁公司是一人之下，万人之上，享有人事、财政等方面的绝对支配权。当然，根据前期王向荣向张总提交的工作报告，在提取资金数额达万元以上时，是需要张总审批签字的。 因为是民营企业，手中资金又充裕，张总明白，一个项目运作之初，如果在部门建立与人事任免方面都由某一个称职的经理人来操作，在部门沟通与减少企业成本等方面，对民营企业而言，是占有比较优势的。只要自己控制住企业的财政大权，并充分放权，公司的成功就只是一个时间问题了。 有了张总的充分信任，大力放权，作为职业经理人的王向荣，自是抓住这一千载难逢的机遇，一是为了报答张总对自己的知遇知恩，二是借此机会，提升自己的职业坐标，为以后的更高发展做好铺垫。 大刀阔斧，雷厉风行，是王向荣的办事风格。市场不等人，稍纵即逝。深谙此道的王向荣立即招兵买马，进行了公司的市场化运作。 首先，建立权责分明的各大部门，要求是精简高效，如公司市场部、办公室（客服部）、财务部，三大部门，三足鼎立，撑起公司的发展骨架。其他诸如营销部、人力资源部等部门，暂由现设的三大部门行使其权责。三大部门领导由王向荣直接垂直领导与任免。 其次，建立一整套现代企业管理制度，删繁就简，一些繁文缛节暂不执行，主要强化团队执行力与权、责、利。绩效考核方面，因公司运作伊始，前期工作主要是带领市场部开拓市场，考核的太细一则增加人力成本，二则在业绩没有更大起色之前，不利于团队合作。所以，人员考核暂实行粗放化，做到公平、合理即可。 第二，人事任免方面，由王向荣制定全新的人才招聘计划，与人才网站和各大猎头公司达成协议。凭借自身多年的人才招聘经验和令人耳目一新的企业愿景介绍，在最短的时间内汇集了大批业内精英加盟。根据企业发展实际，王向荣摒弃了之前的一贯做法，除三大部门领导由业内精英担纲外，其他人员均为经过数次面谈之后确定的具有坚韧性格，勇于开拓进取的应届大学毕业生。 【人物】王向荣，职业经理人，从事医药行业运作近10年，在企业管理、人力资源、市场营销方面有独到的见解，服务的医药企业包括药品、保健品的生产与市场销售，屡创佳绩，行业认可度较高。 【公司】北京康仁医药公司（以下简称康仁公司），从事医药保健品的市场开发。该公司在创业之初的主营项目为教育产业，在获得市场第一桶金后，资金重点投向了有着“朝阳产业”之称的医药保健品行业。 我们的故事就从这里开始。 ◆成功空降 康仁公司老板张总，在公司欲开拓医药市场时，急需职业经理人助其市场化运作。经朋友介绍，并经数次面谈之后，王向荣与张总在企业现代管理、人员任免、财务支持、市场切入等方面达成共识，最主要的是个人待遇方面张总也达到了王向荣的要求，二人大有相见恨晚之意。 于是，王向荣很快被张总任命为康仁公司负责医药项目的总理，拥有产品选择与上市的相关权力。张总此时则退居幕后，由王向荣定期汇报市场业绩。 这时候，可以说，王向荣在康仁公司是一人之下，万人之上，享有人事、财政等方面的绝对支配权。当然，根据前期王向荣向张总提交的工作报告，在提取资金数额达万元以上时，是需要张总审批签字的。 因为是民营企业，手中资金又充裕，张总明白，一个项目运作之初，如果在部门建立与人事任免方面都由某一个称职的经理人来操作，在部门沟通与减少企业成本等方面，对民营企业而言，是占有比较优势的。只要自己控制住企业的财政大权，并充分放权，公司的成功就只是一个时间问题了。 有了张总的充分信任，大力放权，作为职业经理人的王向荣，自是抓住这一千载难逢的机遇，一是为了报答张总对自己的知遇知恩，二是借此机会，提升自己的职业坐标，为以后的更高发展做好铺垫。 大刀阔斧，雷厉风行，是王向荣的办事风格。市场不等人，稍纵即逝。深谙此道的王向荣立即招兵买马，进行了公司的市场化运作。 首先，建立权责分明的各大部门，要求是精简高效，如公司市场部、办公室（客服部）、财务部，三大部门，三足鼎立，撑起公司的发展骨架。其他诸如营销部、人力资源部等部门，暂由现设的三大部门行使其权责。三大部门领导由王向荣直接垂直领导与任免。 其次，建立一整套现代企业管理制度，删繁就简，一些繁文缛节暂不执行，主要强化团队执行力与权、责、利。绩效考核方面，因公司运作伊始，前期工作主要是带领市场部开拓市场，考核的太细一则增加人力成本，二则在业绩没有更大起色之前，不利于团队合作。所以，人员考核暂实行粗放化，做到公平、合理即可。 第二，人事任免方面，由王向荣制定全新的人才招聘计划，与人才网站和各大猎头公司达成协议。凭借自身多年的人才招聘经验和令人耳目一新的企业愿景介绍，在最短的时间内汇集了大批业内精英加盟。根据企业发展实际，王向荣摒弃了之前的一贯做法，除三大部门领导由业内精英担纲外，其他人员均为经过数次面谈之后确定的具有坚韧性格，勇于开拓进取的应届大学毕业生。 如果康达公司现在重新选择产品操作，会存在一定的市场失败的风险。并且，重新选择产品，其市场定位、渠道铺货、配套支持等方面，以及代理商经销商的选择方面都需要重新谋划，无形中加大了公司运作的成本。最好的方法，就是在市场上寻找康仁公司现在正在操作的品种，如法炮制，在原来客情关系的基础上，加大广告支持的力度。相信康达公司会在很短的时间内取得成功。 三贴近：康仁公司的高盈利产品，到目前为止，已形成了自己独有的医院运作体系，其市占有率较高，只是因为时间的原因，目前只占据全国部分区域的一二级市场，三级市场及第三终端仍然是一个空白。康仁公司的张总在王向荣离开后，又聘请了一位职业经理人来市场操盘，其操作思路下王向荣有很大出入，目前正在做市场战略调整。康达公司如果按原来王向荣的操作手法，在占有一线城市市场的同时，通路向全国二三级市场与第三终端倾斜，相关服务再及时跟进，获利就不存在问题。 各种市场营销策略都制定并顺利实施，各路人马也都下沉业务一线精耕细作。向前看，美好的未来似乎就在向康达公司招手。 一个月过去了，全国市场铺货率达30%，回款额500万；两个月过去了，全国市场铺货率达50%，回款额800万；三个月过去了，全国市场铺货率达60%，回款额不到700万；4个月过去了，全国市场铺货率近70%，回款额不足600万；6个月过去了，全国市场铺货率停滞不前，回款额也低于500万。康达公司在半年之内，几乎倾其所有，回款仍不足以支持公司全国的运营费用，利润率更是免谈。 这下，王向荣一下子懵了。亲赴全国各大区域实地考察，代理经销商牢骚满腹，各区域业务经理消极怠工，基层员工更是做一天和尚撞一天钟，窜货，冲货，康达公司对代理商的市场支持产品被业务人员以各种名义克扣，或挪作它用，市场费用更是以各种名目冲抵，种种现状，造成康达公司的利润率之低，在同行业来说罕见。 看着痛心疾首的市场现状，与自己当初设想的大相径庭，王向荣一时也难以把握其命脉。毕竟自己每天忙于公司一些宏观层面的事情，对于微观的市场操作，没有及时的进行跟进监督。以为大方向找对了，具体的事情让有经验的人员来操作，就可以稳坐钓鱼台了。可事实并非如此。 改革，此时，似乎也只有改革，才能化解企业危机，拯救企业于水火。王向荣也正是想到如此，立即行动，撤掉一些办事不力的大区域经理，更换一些代理经销商，对大批基层业务一线人员进行清洗后另行再聘，等等，将康达公司搅的是风生水起，人人自保。 改革，是为了企业更好的发展，但也要付出的更多。康达公司也一样，在改革的两个月时间里，原来开辟的市场逐渐萎缩，市场回款额每况愈下，随着资金链的断裂，康达公司起家时的一些信用债务也陆续出现危机，公司被动局面加大。 最让王向荣不愿意看到的事情终于发生了，财务吃紧，人心涣散，康达公司陷入举办维艰的地步。往前走，只有死路一条。 看来，只有宣布倒闭了。为什么会出现这种难堪的局面，王向荣到现在也没有弄明白。 ◆败因分析 细细梳理王向荣的创业之路，我们会发现其失败主要存在三个方面的败因。 第一，产品选择之败。王向荣操作康仁公司的产品，是临床一线用药。彼时的医药产业政策相对松动，监管不严，行业暴利现象受到社会诟病，国家相关部门正在制定配套的医药产业规范措施。比如，其代理的临床一线用药某糖尿病用药，市场同质化产品上十种之多，但由于政策管理不规范，各种商品名不同的产品均大肆吹嘘其疗效。康仁公司仅此一个品种年获利就达数千万。到康达公司操作同类品种时，国家相关产业政策相继出台，如对医生收受红包的管理，药品广告管理办法，药品包装管理办法，等等，这些法规掐住了企业违规操作的七寸，仅仅依赖医院的自然走量，其销量自然大