一个骑虎难下的案例 　　王苗从事某国外品牌手机的销售工作，所在的区域情况相当特殊，一个地区有13个县市，其中较大的有5个，而这5个城市的消费能力都差不多，每个城市都有一两家实力相对较大的经销商，他们也都成了每个厂家的首选目标。这些经销商目前或多或少都在做王苗的产品，但随着他们经销的品牌数量逐步增多，王苗品牌的销售能力的增长却十分有限。 　　王苗现在的做法是：将目前20多种不同型号的产品分给代理商包销，代理商负责发展当地有实力的经销商，并同样签署包销协议。在县市市场，由于当地市场不大，这些经销商同在一条商业街上，大部分既作零售又作批发。代理商为了自己的风险控制而不愿意增加旗下经销商的数量（因为相应的会给代理商增加很多负担，比如说促销员等的费用是由代理商支付的，销量上升了，但费用也增多了，所以利润能否增加就成未知数了）；而为了避免在价格上的不良竞争，保持高利润空间，与A代理商合作的经销商也不愿意考虑同B代理商合作。所以，王苗的产品在当地只能有一家经销商在卖了。 　　今年王苗有很多优秀的产品上市，但销售量提高也很有限。所以，目前已经到了非改不可的地步了。目前已有很多其他经销商想卖王苗的产品，或者提出要直接从我们这边进货，将代理商这一层给扁平掉。 　　现在王苗应该何去何从？ 　　案例背后 　　王苗的困惑是有代表性的，反映了在区域市场进行深度分销所必然面临的渠道障碍。 　　这种障碍我们可以归结为“一大症状，两大病因”，所谓的“一大症状”是尽管产品多样化却无法提升销售业绩，所以“今年我们有很多优秀的产品上市，但销售量提高也很有限”；所谓的“两大病因”，其一是代理商与厂商的冲突，所以“随着他们经销的品牌数量逐步增多，我们品牌的销售能力的增长却十分有限”和“代理商为了自己的风险控制而不愿意增加旗下经销商的数量”，其二则是经销商与代理商冲突，所以“与我们A代理商合作的经销商也不愿意考虑同B代理商合作”和“提出要直接从我们这边进货，将代理商这一层给扁平掉”。 变革之道 　　由此，王苗已经得出结论：“目前已经到了非改不可的地步了”，但具体如何改变呢？仅仅考虑增加经销商数量是不够的，应该把目光放得更大一些，我们认为应采取“变革四步曲”由表及里、循序渐进地克服上述的“一大症状，两大病因”，庶几可以有效。 　　第一步是增加经销商的数量，这一步最容易想到的，最容易立竿见影，同时经销商也的确有此需求。完成这一步需要实施两个策略，一是要提高代理商的客户占有率（即本品牌进货量占所有品牌进货量的比率），厂商代表应向代理商灌输“客户占有率＝市场占有率”的K/A法则；二是要提高代理商的网点数量，厂商可以给予一些促销津贴、销量返利等等激励手段。 　　第二步是提高经销商的单店业绩，跑马圈地总归会有尽头，到那时就需要扎扎实实来苦练内功提高单店业绩。第一步是量的扩张还是容易的，这一步是质的扩张相当的难。完成这一步需要做好五件事，一是做好陈列和理货工作；二是做好POP生动化和巡店工作；三是做好导购人员的素质提升以及激励考评体制；四是做好店头促销以及相关的店头观察和店头支援；五是做好客情关系和店员教育。 　　第