开店／首店效应 　　近一两年，平价大卖场遭遇两个尴尬：单店开业 “ 前荣后衰 ” 现象成了常见事；多店在一地拓展时，由子竞争主体的增多， “ 首店兴后店败 ” 的例子也是不胜枚举。在这两方面，老百姓大药房同样深受其扰。 　　场景一：四年前，A平价大药房开业，前三日甚至一周顾客都是摩肩接踵，提篮子购药蔚为成风，日销量高达15-20万元：高潮过后客流下降并不明显，日营业额仍保持在4-5万元左右。 　　场景二：四年后，同样规模的B平价大药房开业，前一周同样是顾客盈门，日销量也在15万元以上，但高峰过后却迅速回落，日营业额下滑至1-2万元。 　　从老百姓大药房内部来看，类似的问题也越来越多，特别是后开店对公司的贡献远远不及新开店。 　　王焕荣就举例说 “ 三四年前，新开的药店一天有 20-30 万、 30-40 万的销售额，现在一般也就7-8万、10万左右，待稳定后也就5万左右，这仅仅够维持门店的生存而已。 ” 　　对此现象，在药店运营方面有着丰富经验的郭旭辉用四个字进行了总结： “ 开店效应 ” 。 　　他还结合老百姓大药房的实践进行了分析： “ 以我们的经验看，新店开业前后经营业绩差额以3 ：1或4 ：1为佳，一般不允许超过5 ：1，即20万的开业销售额稳定后最起码要有4-5万，不能再低 !” 　　除了开店效应外，在全国拓展的老百姓大药房还遇到了首店效应，即在同一城市先后开设多家门店，而后开店却分流了新开店的客源。 　　郭旭辉说 “首店效应与开店效应是相关联的。企业遇到这种情况，更多的是因为其商圈分析能力不足，经营主要靠企划、做活动来维系，而后期运营、管理却跟不上，短期可能成功，但长期肯定会失败。这种现象我们看到很多，特别是那些模仿老百姓大药房的企业向下衰落得都很快。 ” 　　他坦言，老百姓大药房有做得好的，如湖南长沙市场的5家店经营得都很好，而且后开的东塘店的日销售额也已达到20万元左右，与首店湘雅店你追我赶，又如西安市场也是越来越好。 “当然，不太好的也有，如武汉市场，首店 (首义店) 效益很好，而二三店就相对较差。 ” 　　“除了选址方面的原因外，最主要的就是开店形式不同。”郭旭辉说，“各省级市场的第一家店大都是总部派员进驻培训店员并指导开店，而二三店则是首店进行 ‘ 传帮带 ′ ，企业的文化理念、营销思路、管理方法等培训就做得不太到位，执行力也相对较差，故二三店的销售贡献会有降低的趋势。” 　　对于此种现象，邝跃喜则有不同理解： “在全国市场拓展的同时，老百姓大药房在局部市场 (如某座城市) 的目标是追求整体份额的占有率、品牌的绝对影响力以及市场地位的提升。在这种情况下，后开店可能会对首店的消费群体有所分流，但总的市场占有率、品牌影响力却是在上升。” 　　“相关调查表明，消费者对老百姓大药房门店的认知程度达到了80%以上，有些甚至达到90%以上，而竞争对手也就10%-20%，这种落差就是我们竞争力的体现。 ” 邝跃喜自信地说。 　　扩张栓塞 　　找到好的地址但不在好的商圈里，找到好的商圈却又没有合适的商业地产配合，这是老百姓大药房在门店拓展过程中遇到的最大问题。 　　在不久前老百姓大药房的各类宣传中，“13个省级市场，近70家门店 ”是经常被提及的。如今，这一说法中的省级市场已经减至 “12个”，原因就是山西市场惟一的一家门店 —— 运城店 (去年11月12日开业) 运作还不到一年就停业关张。 　　除了退出一个省级市场外，老百姓大药房在几个省级市场的表现也不太理想 —— 上海市场进入两年多却一直萎靡不振，浙江市场随着规模的扩大，回报率也有所下降：而山东公司济南杆石桥店的停业更是被媒体爆炒。 　　对于旗下门店关张，邝跃喜却表现得丝毫不但心。 “我们不只是要关闭杆石桥店，今后还可能再关两三家店，效益不好的肯定要关。对老百姓大药房来说，关店不只是吸取教训，更多的是为了从中获取经验，而经验对我们这家仅有四年多的年轻企业而言是非常重要的。在商圈调查、选址等方面，关一家店可能比成功开一家店获取的经验还要多。作为一家以 ‘ 百年老店 ′ 为奋斗目标的企业来说，我希望这样的店面再关几家。” 　　对于不同省级公司的表现，邝跃喜认为 “ 这是总部根据不同区域的特点进行不同战略定位决定的 ”—— 浙江公司看中的是江浙市场的潜力，要求其尽快增大规模，未来其对公司的贡献肯定会比湖南、陕西等地大得多，湖南、陕西公司则是力求将市场做深做透：山东公司则是稳固市场，河南、河北等地则是扩大规模和影响力 …… 　　郭旭辉则补充说：“个别市场可能存在因追求速度而忽略质量从而导致关店的现象，比如原来要求商圈调查至少要有一周，但有的公司可能两三天就 OK ，凑个数就报上来了。” 　　事实上，老百姓大药房遇到的最严重的并非关店或经营效益有所下滑的问题，而是门店拓展时频繁采用的合作模式摩擦不断，如前段网上盛传湖南公司在张家界的门店出现物业停水停电，员工罢工的现象等。 　　对此，王焕荣从企业的发展周期进行了解释：企业的发展可分为孕育期，学步期、幼儿期、青春期、成熟期等。在孕育期，企业家是要把自己的想法变为现实，这时就需要多方面资源的支持，有可能夸大某些方面的承诺 ( 有时不这样就难以进入某个市场 ) ，投资商听后可能为利益所诱而投入相应的资源。但现在市场竞争的激烈使这一目标不可能那么快实现，中间肯定会有相当的落差，这时双方就必然发生摩擦。 　　“这种发展模式不应该被质疑。老百姓大药房如今已处于青春期向成熟期过渡的阶段，在拓展策略上已经有了本质的变化，就不会再存在这方面的问题了。”王焕荣说，“实际上，我们遇到的一个大问题是选址，即找到好的地址但不在好的商圈里，找到好的商圈却又没有合适的商业地产配合。” 　　“地址，地址，还是地址” ，这是零售行业的一条金科玉律。如果没有地利方面的优势，零售企业肯定做不好。而商业地产在选址方面有着独到的优势。 　　王焕荣分析，每个行业都有各自的特长，如体育业、娱乐业，一个几万人参加的活动可能只需一页纸的策划书就能举办起来，而药店要想搞这么大的一个活动光策划资料就得一寸多厚 ( 王比划着说 ) 。 “ 地产商对商业用地的定位判断相当准确，与之合作就能基本保证盈利。现在，老百姓大药房的门店都是单体发展，故一些合作的业主看到我们效益好时，随时都可能提高租金，双方并未形成战略合作伙伴关系。不过，像老百姓大药房这样的强势零售企业对物业价值的提升还是很有作用的。 ” 　　郭旭辉就举例说 “ 武汉某商业楼盘出租时搞招标，价高者得，老百姓大药房出于成本的考虑放弃竟标，但没过几个月业主就主动找上门商谈合作，希望我们进驻以提高其他物业的租金。这种现象在普通零售业中很常见，如沃尔玛、家乐福与商业地产的合作。 ” 　　资金缺口 　　发展资金先天不足，而融资渠道又少而不畅。这使零售药店不仅难以在规模上进一步壮大，而且在品牌的进一步塑造方面也颇受掣肘。 　　目前整个药品零售行业又一次处在了沉寂期，低价不再是卖点，门店扩张几乎停止，投资回报率日渐降低，而管理能力又进入了瓶颈期。此时，零售药店要想突破，那就需要强大的资金实力作支撑，否则不仅谈不上规模的进一步壮大，就是品牌的进一步塑造也会颇多掣肘因素。 　　在一位业内人士看来，零售药店面临的 “ 最大问题就是缺少资金，其次才是管理问题 ” 。在他看来，零售企业的发展资金本身就是先天不足，而融资渠道又少而不畅。资金进入少的原因：随着市场的放开，竞争日趋激烈，整个药品零售行业的毛利水平呈快速下降趋势，这使投资商的热情下降，落子慎之又慎；而药品零售企业由于很多门店是租赁来的，固定资产过少，各家银行由此认为贷款风险较大，亦是小心应对。 　　“由于政策、市场等因素，药品零售正处于低谷期，一般而言此时正需要大量资金进入，但低谷期很多投资商都在观望，这是整个行业的困境问题。” 该人士分析道，“作为企业的决策层，肯定希望规模越大越好。当其一时寻找不到资金时，那就只有先从管理方面着手，目的就是减少亏损，并获得更多利润。” 　　事实上，老百姓大药房在寻求资金进入方面的努力从来就没有停止过： 　　—— 顺利进入药品零售行业后，老百姓大药房在保证控股权的情况下，在各地的拓展大都采取合作的模式，或与地产商，或与投资商，根本目的即用最少量的钱启动最大化的市场。 　　—— 当全国重点省、直辖市的布点工作基本完成，企业由单店、单省发展到全国连锁，销售规模达到 10 亿元左右，且确立了打通产业链的战略目标后，老百姓大药房开始筹划引进战略投资者，并设定了上市的阶段性目标。最突出的表现就是其在 2004 年部门调整时，将财务总监改为投资总监，下设计划财务部和投融资管理部。 　　人才瓶颈 　　企业的规模在迅速扩张，而经营。管理人才却频频流失，甚至发生断档现象。长此以往，老百姓大药房的核心竞争能力势必大受影响。 　　“船长 ( 指谢子龙 —— 编者注 ) 近来反复强调 ‘ 加强执行力 ′ ，可见执行力差是老百姓大药房自上而下普遍存在的严重问题 …… 　　执行力差主要表现在两方面：首先，员工对老百姓的归属感越来越淡薄，得过且过，骑驴找马的心态弥漫，责任感丧失殆尽：其次，也是最致命的，那就是老百姓的各级管理人员普遍素质不高，很多时候不是不想执行，而是无从下手。 ” 　　这是网上一篇分析老百姓大药房当下存在问题的帖子，尽管不完全准确，但却直指老百姓大药房的致命要穴 —— 人才瓶颈。 　　外界对老百姓大药房有一个印象，那就是人员流失率较高，特别是一些创业元老、中高层的离职，更是对老百姓大药房的发展产生了许多不利影响。 　　同时，各行各业人才快速流人但内部的磨合却并不顺畅，以致外界将老百姓大药房的团队划分为 “ 子弟兵帮 ” 、 “ 金沙帮 ” 、 “ 步步高超市帮 ” ，这